雷軍說，五年前自己創(chuàng)辦小米的時候，一直在思考一個問題——“中國已經(jīng)成為世界的制造大國，為什么我們自己做出來的國貨，中國消費者很多時候評價并不高?”
“多數(shù)人都覺得國產(chǎn)貨很low、廉價、質(zhì)量不怎么樣。”雷軍分析，這是因為以前中國還處在商品稀缺的階段，只要商品能夠做得出來就會有人買，大家沒有動力去改變這件事。但隨著生產(chǎn)力水平的提升，改革開放30多年的發(fā)展，從“商品稀缺”到了“商品過�！�，而中國消費者的消費需求也在發(fā)生變化，隨著消費升級，他們需要越來越多的好產(chǎn)品
“五年前就是從這個基本的想法出發(fā)，我們開始做小米�！崩总娬f，“如果用十年的時間，小米有二三十個單品成為了世界第一，我覺得小米就能夠帶領(lǐng)中國的整個產(chǎn)業(yè)，改變世界對我們的印象�！�
怎么做新國貨?
雷軍對于“新國貨”的理解，首先從手機切入。
他曾多次提到，小米真正學的是三家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪。
“我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價實，有信仰;向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑;向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。”雷軍總結(jié)。
“例如，不是世界頂級的供應商你進不了小米的門，”雷軍對《第一財經(jīng)日報》記者表示，“我在做小米手機時我提的第一個要求就是要用第一流的供應商，要用頂級的元器件和材料，一定要奔著做世界級的產(chǎn)品去做，價格卻是同行的一半。”
“優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品便宜，只有通過大幅度的模式創(chuàng)新，才有機會做到便宜�！� 小米在研發(fā)體系，營銷模式乃至銷售渠道皆作出結(jié)構(gòu)性改變。
而小米對于傳統(tǒng)成本鏈條的顛覆，首先就體現(xiàn)在小米產(chǎn)品的研發(fā)體系上。雷軍認為，一個優(yōu)秀的工程師等于50個普通工程師，“所以我們雇用了全行業(yè)最優(yōu)秀的一幫人，然后盡量精簡團隊，只做一兩款產(chǎn)品，在單款產(chǎn)品上的投入是同行的5~10倍的投入。這樣的話我們整個隊伍人的規(guī)模很少，但實力很強。而且同時我們聚焦單品，將一兩款產(chǎn)品賣到一個巨大的量，其實最終我們攤在一部手機里面的研發(fā)成本就很低了。”
在營銷上，小米把傳統(tǒng)的市場營銷費用拿掉，通過口碑傳播把用戶變成粉絲，利用社交媒體擴大。同時鼓勵客戶拆機，專家點評，將產(chǎn)品變得透明化。
“客戶希望買好東西，希望買便宜的東西，你希望多掙錢提高毛利率，這個本來就是矛盾的兩面體。” 雷軍認為解決這種矛盾的方法就是將商業(yè)與客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)化成朋友。以透明的商業(yè)模式，以接近成本價的產(chǎn)品給客戶提供超出預期的體驗，讓客戶感覺到你把他當作朋友。
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