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　　再來說說“互聯(lián)網(wǎng)+”的精髓是什么

　　我們知道對互聯(lián)網(wǎng)工具和渠道的利用，只是單純的+互聯(lián)網(wǎng)，而非互聯(lián)網(wǎng)+。那到底什么是互聯(lián)網(wǎng)+呢?

　　在我看來，互聯(lián)網(wǎng)+的真正核心是企業(yè)思維模式的轉(zhuǎn)變，而非各種工具的利用，當然工具就像花草生長的土壤一樣，必不可少。

　　一般來說互聯(lián)網(wǎng)+有幾個非常明顯的特征，我們舉例說明幾個。

　　用戶關(guān)系的變革：在以往，企業(yè)和消費者的關(guān)系是企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，消費者付費購買，這種模式下消費者和企業(yè)的互動僅僅停留在交易本身，企業(yè)能掌握的數(shù)據(jù)只有經(jīng)營額以及消費者的基本構(gòu)成來源。而今天，一些企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)平臺的利用，轉(zhuǎn)變思路，把人從消費者變成了消費者+參與者。典型的案例比如樂視公司，樂視電視與其說是樂視生產(chǎn)的，不如說是樂視的工程師和樂視的用戶共同生產(chǎn)出來的，這個過程中消費者不斷的通過各種新媒體渠道提供建議和需求，無形中也成為了這臺電視的產(chǎn)品經(jīng)理，而樂視作為一個資本大鱷，只是把消費者的需求實現(xiàn)出來而已。 最終電視出來后，這批參與者也成為了消費者，電視在后續(xù)的改進升級過程中用戶也全方位參與進來。類似的案例還有小米公司、海底撈等等。

　　企業(yè)盈利模式的變革：企業(yè)通過出售出品或者服務(wù)盈利，是傳統(tǒng)企業(yè)固有的盈利模式，但互聯(lián)網(wǎng)+模式下，企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)可以是不盈利甚至虧錢的業(yè)務(wù)，而通過其他增長服務(wù)和用戶收費。深圳的一家物業(yè)公司，正在嘗試改變通過收取物業(yè)費盈利的壯舉，轉(zhuǎn)而通過業(yè)主的其他需求(上門O2O服務(wù)、快遞取送、水電氣費用繳納、裝飾裝修)進行創(chuàng)新性的收費模式，并且聯(lián)手了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，開通了社區(qū)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)中心，讓用戶原本需要通過小區(qū)外實現(xiàn)的服務(wù)，在小區(qū)內(nèi)一站式解決。

　　人力資源架構(gòu)：傳統(tǒng)企業(yè)大多采用金字塔或者樹狀的企業(yè)管理模式，一般大型企業(yè)有多達6—10層的分級，內(nèi)部溝通和運營效率低下，尤其涉及到跨部門合作更是如此，導(dǎo)致很多企業(yè)需要通過外部分包來實現(xiàn)一些原本自己可以搞定的需求�；ヂ�(lián)網(wǎng)+模式下，一些傳統(tǒng)企業(yè)開始學(xué)會互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行人力資源改革，公司分成CEO—總監(jiān)---員工三個層級，扁平化的改革之下，再使用各種互聯(lián)網(wǎng)CRM和OA工具，可謂事半功倍。

　　跨界融合、開放心態(tài)：互聯(lián)網(wǎng)+之所以有個加號，是指的我們的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)的思維轉(zhuǎn)變，得當?shù)氖褂靡恍┗ヂ?lián)網(wǎng)工具和平臺，把企業(yè)變得可以向社會以及其他企業(yè)乃至個人來對接。就像我們的微博和微信的API接口一樣，企業(yè)需要什么服務(wù)，隨時可以接入進來，而非自己再吭哧吭哧的辛苦從頭做起。以北京的街邊餐飲企業(yè)為例，一些餐飲企業(yè)為了讓更多的出租車和專車司機就餐，辛苦的做廣告地推、和出租車領(lǐng)域有資源的人士合作等多少方式，效果可能會有，但付出和回報來看，不一定劃算。而馬蘭拉面公司和滴滴達成戰(zhàn)略合作，滴滴的專車師傅可以在馬蘭拉面吃到便宜放心的面食，這個過程中馬蘭拉面的這種做法就是互聯(lián)網(wǎng)+下非常典型的跨界融合、開放心態(tài)，拉面館還是那個拉面館，幾乎沒有任何成本，加上了滴滴這個大的平臺。這個過程中，不但自身的品牌和用戶量帶來一定的增長，給滴滴也帶來了落地的實際服務(wù)，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)也會受益可謂一舉多得。