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　　六、關(guān)于未來(lái)組織，“大平臺(tái)+小前端”已初具形態(tài)

　　無(wú)論是整個(gè)社會(huì)層面，還是單個(gè)企業(yè)層面，“大平臺(tái)+小前端”的組織形態(tài)已具雛形。在社會(huì)層面，全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是平臺(tái)型或具備開放平臺(tái)特征的企業(yè)。例如，淘寶網(wǎng)、eBay等企業(yè)，以平臺(tái)方式提供信息、支付、信用、云計(jì)算、物流等一系列基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，支持?jǐn)?shù)百萬(wàn)小微企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)業(yè)者，開創(chuàng)了“巨型平臺(tái)+小微企業(yè)”的先河。本地生活服務(wù)方面，Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)上將每個(gè)司機(jī)、美甲師、廚師、保姆“去組織化”，進(jìn)而激發(fā)為一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，而平臺(tái)則提供信息對(duì)接、信用評(píng)價(jià)、支付結(jié)算、后勤保障、教育培訓(xùn)等支撐服務(wù)。

　　更為重要的是企業(yè)內(nèi)部的變化，正在朝著海爾提出的“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)業(yè)化”方向發(fā)展。海爾提出的企業(yè)平臺(tái)化，就是打破原有的科層制體系，改變上級(jí)管理下級(jí)的模式，轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)”的孵化器，而8萬(wàn)名員工則轉(zhuǎn)變?yōu)?000多個(gè)小微的自主經(jīng)營(yíng)體。另一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個(gè)高度靈活的“小組制”來(lái)應(yīng)對(duì)外部需求的復(fù)雜性。太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事，無(wú)論小組制還是員工創(chuàng)客，都可以看做是發(fā)軔于德魯克的“聯(lián)邦分權(quán)制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有價(jià)值的思考是，這一切變革在互聯(lián)網(wǎng)條件下有什么不同?答案還是數(shù)據(jù)和信息的更低成本的傳遞、共享，使得各類資源更容易地賦能給前端組織，進(jìn)而推動(dòng)“平臺(tái)+個(gè)人”的組織模式能大行其道。更本質(zhì)的問(wèn)題，這種組織變革的目的是什么?還是回到價(jià)值流分析上�？梢韵胂�，服裝、家具、生鮮食品、珠寶等不同種類的商品其價(jià)值流(從原材料到客戶最終購(gòu)買)是迥然不同的;同一商品下，不同品種的價(jià)值流也是不一樣的(例如，沙發(fā)與書架)。傳統(tǒng)的部門職能制已經(jīng)阻礙了價(jià)值的流動(dòng)性，而阿米巴形式下的小組制從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流到銷售全流程負(fù)責(zé)，可以保障每一款式的價(jià)值流動(dòng)更順暢和快速。

　　七、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)必須“系統(tǒng)思考”，而不是局部?jī)?yōu)化

　　世界從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣連為一個(gè)整體。無(wú)論是產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型，還是技術(shù)、組織與商業(yè)模式的“三位一體”轉(zhuǎn)型企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中必須系統(tǒng)思考。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，有研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等多個(gè)組成部分，系統(tǒng)思考要求摒棄“局部?jī)?yōu)化”的思想。企業(yè)各方面績(jī)效改善一定是系統(tǒng)改變的結(jié)果，但是并非所有的改變能推動(dòng)系統(tǒng)的改善。例如，近年來(lái)，一些傳統(tǒng)企業(yè)為追求低勞動(dòng)力成本，外遷產(chǎn)能到東南亞或中西部而遠(yuǎn)離國(guó)內(nèi)消費(fèi)地，導(dǎo)致交貨周期拉長(zhǎng);工廠采取自動(dòng)化設(shè)備，大大提高了產(chǎn)能，但是市場(chǎng)需求不足導(dǎo)致庫(kù)存增加等問(wèn)題。同時(shí)，系統(tǒng)思考也要求突破企業(yè)邊界，按照整個(gè)產(chǎn)品來(lái)思考。如果每個(gè)企業(yè)只從自己角度考慮很容易走偏，導(dǎo)致價(jià)值流阻塞。